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　　你是否在機場見過這樣的情景：辦理登記手續的柜臺前空無一人，但自助服務亭前卻排起了長隊？更有趣的是，盡管銀行業務窗口前并沒有人排隊，但你是不是情愿在自動柜員機前排隊等候？
　　如果你對以上某個問題的回答是“是的”，那尊敬的用戶，您好！您現在正在瀏覽《銷售員你可知道顧客為何不愿與你交流？》，如果您有交際或口才上的不足，請聯系我們24小時報名熱線：400-661-5671么你的情況并非個案。如今，大多數顧客都對自助服務表現出越來越濃厚的興趣，而大多數公司卻還是按照老一套來經營，就好像顧客愿意與他們進行現場互動似的。
　　對這一問題進行研究時（我們最近在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為“Stop Trying to Delight Your Customers”的文章，對此展開了討論），我們發現公司領導人大大高估了顧客真正希望與他們交流的程度。實際上，公司往往以為自己的顧客對人工服務的重視程度要比自助服務平均高出兩倍以上。但我們的數據表明，如今的顧客并不在乎人工服務——他們對自助服務的重視程度與人工電話服務大體相當。你猜怎么著？大體上說，無論顧客處于什么年齡層和人口分布狀況、問題屬于什么類型、緊迫性如何，他們對人工服務都不太在意。
　　這種對待自助服務的態度由來已久。有2/3的受訪顧客對我們說，他們在三五年前主要使用電話獲取互動式服務。而如今只有不到1/3的顧客會選擇這種方式，而且這一數字還在迅速減少。
　　是什么讓自助服務如此富有吸引力？也許是互動的效率——使用機場的自助服務亭大概比與辦理登機手續的職員打交道更快一些——但這無法解釋我們為何要大費周章地自己動手去滿足服務需求。從心理學的角度來說，自助服務能提供一種獨一無二的控制因素，這大概才是更重要的原因。還有一種可能是，這種自助服務情結源于我們對新奇的小玩意和電子溝通的迷戀。當然，這些都是比較善意的解釋。
　　但還有一種假設，如果它是事實，那么問題就嚴重了：顧客之所以改用自助服務，是因為他們不愿意同公司扯上關系。你盡可以將這種長期趨勢解釋為消費者的渠道偏好發生了變化，但持懷疑論者可能會說，雖然公司一直希望與顧客建立聯系，但顧客卻從來不這么想，而如今自助服務正好滿足了顧客長期以來的愿望，讓他們能夠“置身事外”。
　　對于那些一心盼望與顧客加深關系的管理者來說，這一問題值得深思。
　　考慮一下：如果你仍以為顧客愿意與你交流，并據此來經營公司，那么你不僅會耗費高昂成本，而且還可能破壞你培育顧客長期忠誠度的努力。我們的研究表明，如果顧客嘗試自助服務但遭遇失敗，因此不得不改用電話，那么同使用自選渠道就能徹底解決問題的顧客相比，他們流失的幾率要高出10%。正如最近一位首席財務官對我們所說的那樣：“如果算上人工服務的相對成本，再考慮到渠道轉換造成的客戶流失……這就等于是付錢給顧客讓他們對你不忠誠。”
　　渠道轉換多久發生一次？一直在發生。
　　我們發現，在給公司打電話的顧客中，多達57%曾首先嘗試在公司網站上解決問題。而一邊通過電話與客服代表交談一邊查閱公司網站的顧客則超過了30%。這個問題客戶群可不是少數。
　　諸位讀者怎么看？我們看到的僅僅是一種顧客偏好的變化——還是一種岌岌可危的關系？
　　馬修&mdot;狄克遜（Matt Dixon尊敬的用戶，您好！您現在正在瀏覽《銷售員你可知道顧客為何不愿與你交流？》，如果您有交際或口才上的不足，請聯系我們24小時報名熱線：400-661-5671），公司高管委員會銷售與服務實踐部（Sales and Service Practice，Corporate Executive Board）常務董事。拉臘&mdot;波諾瑪瑞夫（Lara Ponomareff），顧客聯絡委員會研究顧問，該委員會是公司高管委員會銷售與服務實踐部的一個部門。

　　我們很多企業只是關注到了技術的變化，市場的變化，行業的變化，或者說5種力量的變化，但是真正的變化并不是這些，這些變化是源于一個更為根本的變化，那就是顧客需求的變化。
　　熟悉邁克爾。波特的人知道，波特曾經明確尊敬的用戶，您好！您現在正在瀏覽《如何利用顧客需求生命周期？》，如果您有交際或口才上的不足，請聯系我們24小時報名熱線：400-661-5671的把戰略定位起源于于三個明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰略定位可以確立在提供一個亞系列的產品或服務上，波特稱之為多樣化戰略定位。戰略定位的第二個基準就是為特殊消費群的大部分需求或全部需求服務，波特稱之為需求戰略定位。戰略定位的第三個基準就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進入經營活動的布局卻不同，波特稱之為進入式戰略定位。
　　波特在界定這三種來源的時候，也許是關注戰略定位所要獲得一個特定的地位，我卻想借助于波特的界定來說明一個方向：離開競爭的著力點是目標市場的選擇。如何做到這一點，我們需要先從生命周期理論講起。
　　大部分企業在決定自己的方向的時候，比較多的是運用波特最早提出的行業結構分析，也就是大家習慣說的“五力分析”，有5種力量被視為基本因素，決定了行業結構和相應的利潤水平，以及競爭對手水平、賣方和買方的力量、行業進入障礙、替代品，由于這5種力量的相對大小不同，不同的行業中會有不等的利潤水平，這個模型的突破之處在于簡單明了的把一個企業的戰略與市場特征聯系起來，但是所關注的僅僅是行業生命的周期，企業是根據行業是否處于成長、成熟、衰退或者其他狀態來制定適當的戰略，詹森（Johnson）和斯考爾斯（Scholes）在1988年更明確的找到了關于這種方法的總結。
　　上面這個圖表就是一個運用標準的行業生命周期圖來制定基于你的市場地位的戰略，但是雖然表面上看你的戰略是基于市場，基于行業的，但是我們不難看出，在這個方法里，我們是假定了行業的5種要素的判斷，在假定行業的生命周期來確定自己的戰略，這種沿著既定的假定所做的選擇，并不會真正解決企業的問題，因此我更傾向于用另外一個生命周期來確定企業的戰略，這個生命周期就是需求生命周期。
　　
需求生命周期的關注
　　生命周期概念更有建設性的應用應該是需求生命周期理論。這個理論假定，顧客有著某種特定的需求希望能夠得到滿足。在不同的時候會有不同的產品來滿足這些需求。格拉斯（Neil.M.Glass）曾經在自己的著作中明確的闡述了這個觀點，我也堅持這是更為關鍵的問題。我們很多企業只是關注到了技術的變化，市場的變化，行業的變化，或者說5種力量的變化，但是真正的變化并不是這些，這些變化是源于一個更為根本的變化，那就是顧客需求的變化。很多人不斷的調整自己的產品，不斷的尋求新的技術，不斷的投放新的資源，誤以為這是應對變化的有效措施，也以為這樣努力會讓企業具有強的競爭優勢，但是這樣做恰恰適得其反，如果不是為了確保能夠繼續為滿足顧客需求而做出應對，企業是無法確保具有有利的位置的。
　　看看我們熟悉的市場，許多電視機廠家看到了他們處于一個成熟的電視機市場上，但是卻沒有看到自己還處在一個正在成長中的家庭娛樂市場上，無論是索尼還是中國的家電企業，眼睜睜的看著三星在這幾年隨同錄像機、家庭電腦和高清晰度電視一道進入了爆炸式的成長中，我想今天的中國家電企業都很想有著三星一樣的爆炸式的成長，但是我們因為沒有關注到顧客需求的生命周期，在家電產品轉向電子產品，又轉向數字產品的時候，沒有跟上顧客需求的生命周期曲線，事實上我們已經喪失了應有的競爭位置。這樣的情況不僅僅在家電行業中，在服裝行業、零售百貨業、IT制造業等等行業普遍存在，人們不斷的責怪自己為什么會處在一個“成熟”或者“衰退”的行業里或者市場上的命運，這正是大部分企業陷入競爭格局中的一個可怕的原因，因為錯誤正是在于你只是關注了行業和市場，而沒有關注到顧客需求的變化，沒有預測到下一個滿足特定需求的方式。
　　
顧客細分，并非僅僅只是新顧客
　　我借用一些別人的個案來說明這個問題。全球最大的家庭裝修建材零售商家得寶公司（Home Depot），這是一家家裝建材零售商，家得寶每家連鎖店，都致力于為消費者提供專業得裝潢材料，包括屋頂、燈具、廚房、浴室、電器、窗簾、家具以及整體服務，從設計、預算到建筑、安裝。因此，家得寶公司節省了消費者得購物時間，并且為消費者提供了全套得一條龍服務，業提高了裝潢工程的質量，確保在風格上和美學上都能夠滿足消費者的需求。這種全套服務深受客戶的喜愛，也增強了家得寶公司在美國家居裝潢市場上的競爭力。
　　接下來我們看看哈雷戴維森公司（Harly-Davison）式如何在它的摩托車業務之外，拓展其他產品和服務的。哈雷戴維森公司的主營業務式摩托車生產，而現在它的產品和服務不斷擴充，包括：特定的理財服務，哈雷車友會，摩托車雜志，高利潤的零配件生產和銷售，印有哈雷標志的護具和齒輪，定制的超常規輪胎等。消費者喜歡哈雷的文化，追求那種在公路上自由馳騁的生活方式，而這一系列產品和服務正好滿足消費者的這種需求。運用細分顧客的方法，我們必須迎合每一個新的顧客細分市場的需求，量體裁衣地提供產品和服務，那些能夠著眼于新的顧客細分市場而不是新顧客的企業將最有可能成功的滿足每一個新的顧客細分市場的需求。但是我們自己做的不好，在國內的大部分航空公司都有“常旅積分計劃”，但是認真的分析我們所作的常旅積分計劃，是從顧客細分著手還是從招攬新的常旅著手呢？在我自己的觀察量，大部分的航空公司都是以招攬新的常旅作為工作的重點，這樣的出發點只能夠導致目前的格局。

　　顧客的內部價值鏈
　　隨著企業逐漸開始把自己視為一系列面向顧客的流程的集合體，而不再看成是職能的集合體，價值鏈分析得到了越來越多的應用。構造一條價值鏈包括兩個方面的內容：確定“直接”活動的順序――那些能夠直接帶給顧客價值的活動；以及“間接”或者“支持性”活動――那些輔助“直接活動”使之得以進行的活動。價值鏈分析的方法我相信大多數人是理解的，也在有效的運用。但是我們也發現，今天能夠成功的企業看到并善加利用了一個真理：如果產品銷售出去代表廠家的努力的結束，那么，同時也是顧客努力去適應這個產品的開始。為什么這樣說呢？如果我們以產品銷售出去作為結束的端點，那么顧客就需要花時間、精力、金錢去弄懂如何使用你的產品，如何進行維修和保養，甚至到最后如何丟棄，接著需要判斷是否更換其他產品不再與你的產品發生關系。這是每一個顧客都要面對的問題，理論上這些活動稱之為顧客的內部價值鏈。正是這條顧客內部價值鏈的存在，就存在著低效率和有待改進的地方，就有了巨大的商機，關注到這條價值鏈的企業就有了全新的市場位置。
　　如果仔細分析這條價值鏈，你會看到很多機會。首先浮現出來的是售后環節，在為產品提供安裝、維修、培訓和外包等服務過程中尋找機會和顧客接觸。
　　GE在這方面做的非常成功，它在渦輪、機車、噴氣發動機等行業占據了領導者地位，在為這些產品提供后續服務時也同樣獲得了優勢，如今，為客戶提供服務收入已經占GE總收入的60%。更令人驚訝的是美國一家藥品分銷商卡地納公司，在1991-2001年間，所有業務年收入平均增長率為40%，是藥品分銷行業中它的同行的兩倍，運營利潤增長率是同行的三倍。卡地納所作的就是顧客的內部價值鏈分析，它不斷的收集下游消費者和藥店的需求信息，如：偏愛的劑量、包裝的規格、流行的趨勢等等，它很好的理解了這尊敬的用戶，您好！您現在正在瀏覽《如何利用顧客需求生命周期？》，如果您有交際或口才上的不足，請聯系我們24小時報名熱線：400-661-5671些需求的信息，確定了藥房管理、售藥機服務、外用物品的成套定制供應三大業務，正是通過顧客內部價值鏈上的獨特定位，使得卡地納更加貼近自己的顧客。
　　因此，一個企業中許多最有價值的改善機會不是來自于改進企業的職能，而是來自于更好的銜接貫通整個企業為顧客服務的各項活動，只要把注意力集中于向顧客傳送價值的各項活動，企業就會具有增長的能力而處于領先的地位。

　　成功的市場營銷人員知道，要將產品導入中國市場，不僅僅需要提升產品的知名度或是傳達一般的利益。

　　最近，在成都的某家夜店里，一位西方演員變裝為摩根船長，在一眾中國“摩女郎”的簇擁下帶領夜店的熟客們肆意歡唱，發放獎品，鼓動每個人都來品嘗摩根船長牌的朗姆酒。雖然在場的年輕消費者大多都未喝過尊敬的用戶，您好！您現在正在瀏覽《四步改變消費者習慣》，如果您有交際或口才上的不足，請聯系我們24小時報名熱線：400-661-5671朗姆酒，但有此場面，足以讓他們改變心意。客人們紛紛響應“船長”的號召，點了一瓶又一瓶的朗姆酒。

　　這類促銷在任何市場都非罕見，但放到中國卻有更深意。外國品牌在中國面臨的一大挑戰便是向本地消費者推介新產品及產品理念，而不少消費者都不甚了解新產品的用途或是好處，更不用說區分不同的品牌了。

　　洋酒便是很好的例子。盡管近年來白蘭地和威士忌等酒類的消費量有了顯著增長，但是它們較之幾乎無處不在的本地白酒和啤酒而言，所占的市場比例仍然非常小。要讓中國消費者在更多的場合飲用洋酒著實是個挑戰。許多其他消費品也面臨類似的問題，例如，怎樣教育那些認為彩妝對皮膚有害也非專業妝容所需的中國女性，如何說服她們改變家庭清潔的慣常做法，使用專門的清潔產品代替一般性的清潔產品。

　　成功的市場營銷人員知道，要將產品導入中國市場，不僅僅需要提升產品的知名度或是傳達一般的利益。相反，它需要一套系統的方法來改變或者創造尚未存在的新的行為習慣。其目的是發現并重點發展那些最愿意接受行為習慣變化的消費者，而且這樣的改變能最大限度的增進企業的經濟利益。大體上，該方法包括以下四點:

　　1、作為第一步，首先要對市場中需要改變的行為習慣有一個整體的概念。就拿在餐桌上培養消費洋酒的習慣來說，首先要對不同的消費群體(如，政府官員、企業行政人員或企業所有人、不同性別和年齡的職業白領，等等)及不同的用餐需要(如，商業會晤、典禮儀式、家庭聚會或者情侶約會)有一個大致的了解。這可以增進組織內知識共享，加深理解，同時還要通過一手材料研究，進行可行性分析。

　　2、第二步要重點考慮最具吸引力的特定的細分群體，例如對產品的接受的難易，以及該群體的經濟價值。就接受程度而言，同樣是飲用威士忌，讓職業白領在和朋友共進晚餐時飲用就比讓企業經理人在招待客戶時飲用要容易的多)。就經濟價值而言，某些白領會更頻繁的飲用酒精類飲料。這種重點發展策略，即鎖定某些細分群體(同時也意味著放棄某些細分群體)以及如何刺激這類群體的消費，可以說是最重要的一環。這意味著市場和銷售資源的不同分配。

　　3、第三步是要洞察某一特定細分群體消費行為的原因，例如在他們做出某項消費決策時的情景是怎樣的，有哪些驅動因素。了解了這些，就能找到“撬動”消費者購買決策和產品使用的“支點”。消費群體的“畫像”包含多個因素，如購買者做出決定時的背景，用餐的目的，買單者和其他用餐人員的關系，這些因素決定了不同的消費動機和需求。“畫像”還包括購買者對某種產品的信仰和觀念，例如，威士忌比較適合在具有一定身份和品位的特殊用餐場合中飲用。最后，要洞察消費者選擇這一酒水類別所要達到的目的和效果，例如，為了對商務會餐中的參加人員表示尊敬。

　　4、最后，作為對以上各點的總結，第四步致力于設計并執行一套整合營銷方案，刺激購買，繞開障礙。例如，某些細分群體會在商務宴請中選擇具有一定知名度的、“安全”的酒水品牌，那么就可以在相關的餐廳里面或餐廳周圍刊登廣告或促銷信息。接下來，可以對某些餐廳服務人員進行培訓，使其成為“威士忌大使”，通過強調特別服務和飲酒習慣來進一步加強這一品牌的形象，從而引導消費者的消費行為。同樣，對提供約會場所為主的餐廳，可以把威士忌加入某特定套餐中，并由服務員建議作為開胃菜的一部分。

　　總的來說，這一簡潔又系統的步驟可以成功地幫助企業根據自身利益來改變消費者的消費行為，為公司在市場決策中如何抓住重點并最有效地分配資源構建一個強大的、貼合實際的、以數據為基礎的框架。

　　Torsten Stocker是摩立特集團的一名合伙人，領導集團在大中華區的消費品行業和營銷戰略項目。在過去十年間，他曾為歐美和亞洲的跨國企業以及中國國內企業進行了多個咨詢項目。此外，他也是摩立特集團在亞太區的并購咨詢業務負責人，為私募基金公司和戰略投資者在大中華區、韓國、日本和東南亞的多筆交易提供顧問服務。

　　摩立特集團介紹

　　摩立特集團于1983年由六位合伙人共同創辦，其中包括《競爭戰略》、《競爭優勢》和《國家競爭優勢》的作者——哈佛商學院的邁克爾&mdot;波特教授。摩立特集團是一家領先的戰略咨詢集團，在全球的23家分公司有1000多名咨詢顧問。其中在亞洲的8家分公司有150多名咨詢顧問，包括北京、上海和香港。摩立特集團協助世界領先的企業、政府和社會組織實現增長。借尊敬的用戶，您好！您現在正在瀏覽《四步改變消費者習慣》，如果您有交際或口才上的不足，請聯系我們24小時報名熱線：400-661-5671助前沿且實用的理念和方法，采用高度協作的項目工作方法，我們的咨詢工作幫助客戶做出正確選擇并下決心實施，直至取得理想的成果。

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