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　　生活當中很多事物是相通的，雖然不是一樣的，但道理總是可以借鑒三分的。鋼琴演奏的重點在于節奏，只有好的節奏才能有好的旋律，好的音樂，銷售工作也是如此，只是鋼琴上的節奏體現的更細膩一些而已。
　　那么營銷選擇什么樣的節奏呢？是張瑞敏說的快魚吃慢魚嗎？是牛根生的速度就是力量嗎？恐怕不盡然，張瑞敏海爾的快魚現在是什么速度？牛根生的速度也顯現出了負面的力量，中國人五千年的發展史正是營銷史，成功不是快慢的問題，而是節奏的問題。節奏是什么？節奏是你的工作與機會相配合的程度，兩者的舞步能否協調的問題。有句古話說來得早不如來得巧。這個就應該是把握節奏的能力與水平了。
　　如何選擇銷售的節奏？我想首先要弄清楚三個問題：
　　第一、物質上的
　　各種銷售都要盡可能的做好準備，你的產品，價格，促銷跟進，渠道支撐力，市場掌控力各個方面都要讓你心中有數。此點沒有弄清不行，說明你沒有鋼琴，你何談節奏？
　　第二、技術上的
　　你熟悉哪方面，先從哪方面開始，從大型終端開始？從經銷商開始？從小店開始？從產品開始？從廣告開始？從造勢開始？從市場調查開始？技術上我有的我要施展，沒有的我別硬來，你不會水，別去當救生員，你不懂電，別玩變壓器，你沒有熟悉產品，就別直接上市場；這就像彈鋼琴一樣，你得先會幾首曲子，否則無法弄出好聽的聲音。
　　第三，藝術上的
　　此點最難，要會上有精，精上有專，專上有博，博上有深。都是唱歌，你要能成歌手到歌唱家到藝術家，這些要有臨場發揮，要有技術做保障，有物質做保障，有智力有經驗做保障，這才是藝術。銷售也如此，水平是練就出來的，平時的積累，心智上的，事件上的，能夠融會貫通。弄清了這三個問題，并且掌握了這三個方面，我們可以談銷售的節奏的選擇了。
　　以快速消費品為例，銷售的節奏講究五個字：平、穩、沉、起、震，然后接著是五個字：平、穩、沉、起、震，如此循環起來，可了不得，這就是所謂的波浪式前進，螺旋式上升了，發展而且持久。
　　首先講：“平”
　　“平”在現在最難，大家都在講異軍突起，“眼球經濟”，可以縱觀成功者，哪個不是從“平”開始的呢？秦池酒、三株口服液雪打風吹去，而聯想、娃哈哈、康師傅還在青春不老？起身很平常，從小廠小公司普通人時間長了就不普通了。
　　一個老漢寂寂無名，如果他活到99，則鄉人大奇，如果活到109，則省內聞名，如果活到199，恐怕就是地球人都知道了。可口可樂就是那個鄉下老人。“平”則“安”，“安”則“久”，久恰恰是銷售的第一要義，最重要的節奏。哪個樂曲上來就高音，恐怕人們早懷疑是樂器壞了。
　　其次講：“穩”
　　“平”是結構素質，“穩”則是心理素質，越是心里有的人越穩，銷售也如是，現在牛人搞銷售，不是通過我的介紹讓你多買一個，而是我的氣定神閑，讓你認為不買會吃虧，能多買盡量多買，然后你還得謝謝我。趙本山賣東西非常講這個，當然結果一般都不錯。這是笑話，其中的道理不是笑話。一個好的銷售人員要用你的眼耳鼻舌身去工作，要用你的氣質與精神去創造業績。
　　“穩”是一種境界，營銷當中必不可缺的素質。不管你彈琴快與慢，穩是第一位的。銷售亦然。
　　第三講：“沉”
　　黎明之前的黑暗就是“沉”，退幾步沖刺一跳的退就是“沉”，“沉”是在“穩”的基礎上再做些準備，讓一下，調整一下。銷售和生活都一樣，都要有個調整期，別因為暫時的銷量、業績低一點而放棄而自卑，這正是沉下心來的時候，到了調整期，讓出了調整空間時。
　　當然在技術上，藝術上我們要主動的沉，比被動的沉好，就像小沈陽唱歌一樣，主動的靜幾秒，然后聲音迅速起來了。
　　第四講：“起”
　　前后都是準備，現在是進攻開始了，做銷售的必須適時而起，決不能只彈沒有上升，沒有突破，沒有創新。不管是業務人員還是公司都要正確的把握機會，讓你的技術、藝術、物質同時發揮最大的作用，資源進行最大的匹配。這時的銷售節奏正是很多公司一直追求的，只要時機合適、功力具備，鮮有銷售不以起來的。
　　第五講：“震”
　　“震”就是“起”的高潮，就是蒙牛的超級女生大火，就是聯想收購IBM，一定要讓高潮成為經典，讓優秀成為卓越。一個銷售人員、一個銷售公司的閃光點在此刻要出現，要迸發。這就是樂曲的節奏高潮。
　　剩下的就是下一個輪回，千萬要記住，高潮是不可或缺的，但也是短暫的。雖然意猶未盡，但是現在要心平氣和。牛根生的蒙牛也許忘記了這一點，以為自己的高潮永遠，或者說自欺欺人的以為自己可以創造高潮，結果三聚氰銨之后OMP，事出頻然。
　　掌握了銷售的節奏，明白了事情發情的道理，你也許就會勝不驕，敗不餒，超然而成功了。

　　現代商業社會中，交易可以讓大家共贏，得到比之前更多的利益，商品買賣是交易，以心換心也是交易。企業銷售是交易，醫生治病是交易，男女戀愛也可以看作是交易，不過不是商品與貨幣的交易，而是付出一種感情得到一種感情。政治選舉也可以看成一種交易，投誰的票是相信將來可以受惠，而且要從候選人的經歷與政見來判斷其選舉承諾是否可信。
　　因此人生需要用心經營，給自己帶來收益的同時盡力為別人也創造價值，獲得雙贏乃至共贏局面。怎樣規劃自己的人生，怎樣為人處世，別人才會喜歡你，愿意與你合作，最后得到他人的認可、理解乃至賞識，借以實現自己的人生抱負。
　　其一，真心誠意的顧客導向
　　不要只是把“顧客至上”掛在嘴上、貼在墻上，而要實實在在地落實在行動上。要為顧客創造價值，贏得顧客滿意和忠誠，必須先了解顧客，必須千方百計以較少的投入得到更大的顧客滿意度。這就要求營銷者深入了解顧客的消費心理，準確把握顧客的消費特點，努力增加目標顧客最看重的那方面支出，削減那些目標顧客無所謂的花費，盡力做到“增一分則肥，減一分則瘦”。比如禮品要講究派頭，包裝要考究，代送禮物時要鄭重其事，這樣顧客才有面子。
　　營銷者要不斷提醒自己，營銷的著眼點不是企業，而是顧客，營銷要根據顧客的要求而變。顧客需要什么，我們就提供什么，而且要隨著顧客需求的變化而及時調整。因此所有公司都需要不斷去思考，企業可以多花一點小錢，以幫助客戶有更大的節約。
　　阿里巴巴為240多個國家或地區的800多萬商家提供全球銷售及采購服務，是全球商人網絡推廣的首選網站。馬云認為企業全部利潤來自客戶，所以始終將客戶放在最重要的位置。從戰略制定到流程都圍繞客戶第一的原則，堅持“客戶永遠是對的”。阿里巴巴的客戶絕大多數是中小企業，所以公司的使命就是要幫助中小企業生存下去和更好發展，希望對無數中小企業、無數中小企業的家庭做出貢獻。第三方調查顯示，借助阿里巴巴平臺，55%的企業會員年收入超過100萬元，同時每年創造2000萬社會財富。在2008年9月的網商大會上，馬云表示：“我堅信中國可以發展電子商務，我也相信電子商務要發展，必須先讓網商富起來，如果網商不富起來，阿里巴巴就沒有存在的價值。”
　　其二，表里如一以員工為本
　　要有滿意的顧客，必須先有滿意的員工。員工是讓企業目標變成現實的人，沒有員工的辛勤工作和創新就不可能有企業的發展，因此德魯克認為人力是一種資源而非成本。人對于自己要不要努力工作，擁有很大的自主權，這是人力資源與其他資源的最大區別。所以人力資源要發揮巨大作用，必須是員工發自內心地愿意將工作做好，而人力資源管理的目標就是讓平凡的人做出不平凡的事，這就需要尊重員工、關心員工、培養和激勵員工。在變革時代，倘若能真正激發員工的積極性，企業就將無往而不勝。
　　阿里巴巴每年將至少20%的精力和財力用于改善員工辦公環境和培訓，一般企業人才流動率高達10%至15%，而阿里巴巴連續數年的跳槽率低于3.3%，因此榮獲CCTV2005年度最佳雇主第一名。阿里巴巴還倡導熱情、透明、簡單的企業文化，用價值觀來統一思想，進而影響每一個人的行為，最后形成合力。
　　工作的目的不僅僅是為了謀生，也需要通過工作獲得成就感。馬云認為，員工工作目的之中最重要的是快樂地工作體驗，他深諳“財聚人散、財散人聚”的道理，持續增加對員工的投入，包括增加薪資、紅利，提高銷售傭金以及對員工培訓的投入。阿里巴巴約有4900名員工分享到了公司上市的財富效應，平均每名員工持股9.05萬股，這些身家數百萬、數千萬的職員努力工作的動力當然不是僅僅為了生存。
　　海底撈火鍋連鎖店為勞動密集型企業尊重和激勵員工做出了表率，管理層認為：客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓出來的服務員最多只能及格。因此提升服務水準的關鍵不是培訓，而是創造讓員工愿意留下的工作環境。基于上述理念，公司為員工提供多種福利，比如免費的品質食宿和優質的子女教育，給予員工信任和平等的發展機會，從經濟和精神兩方面來鼓勵員工創新。這些舉措讓員工對企業有了歸屬感，從而變被動工作為主動工作，變“要我干”為“我要干”，讓每個顧客從進門到離開都能夠真切體會到其“五星”級的細節服務。這些付出也為海底撈帶來豐厚的回報，旗下30多家連鎖店，一直穩穩占據著所在城市“服務最佳”的榜首位置。
　　其三，視合作伙伴為手足
　　為了通過合作形成高效的價值鏈，給顧客提供滿意服務，企業也需要照顧合作伙伴的利益。麥當勞開創了連鎖經營模式，讓供應商、特許經營店主以及雇員間密切合作，共同為顧客提供高品質服務。麥當勞的締造者克羅克不認為加盟者是外人，而是精誠合作的事業伙伴，他說：“我們必須竭盡全力幫助加盟者，加盟者的成功才會保障我們的成功。”
　　美國的賽捷軟件通過研究發現，銷售業績不理想主要是因為經銷商不夠專業和敬業。而經銷商都是小規模的夫妻老婆店，不愿意為員工支付培訓費用并提供理想薪酬，他們的解釋是流失率很高，投資不會取得相應回報。為了破解這一惡性循環，賽捷軟件決定為所有經銷商的員工提供免費培訓，并幫助他們設計出累進式薪酬體系，也就是某個人在這里工作時間越長，報酬就越優厚，而多付出的成本由賽捷與經銷商分擔。此后不久，賽捷軟件的銷售額就不斷攀升，突破了之前看來難以逾越的一個個成長天花板。
　　其四，達則兼濟天下
　　企業成長需要一個健康的生態系統，而管理者要小心地維持這個生態的平衡。目標遠大的企業必須履行自己的社會責任，對公眾、對環境、對可持續發展貢獻企業的力量。
　　眾所周知，亨利？福特在世界上第一個采用流水線進行生產，先進的技術大幅提升了汽車生產的效率，福特在當時勞動力供大于求的情況下完全可以繼續支付工人低工資，依靠高效率獲得更高的利潤。但他沒有這樣做，率先為工人加薪，讓工人們依靠工資也可以買得起汽車，將生產者變成消費者，隨著其他企業的紛紛跟進，有汽車消費能力的人群迅速放大，演變出汽車市場的井噴之勢，而福特汽車成了最大的受益者。
　　臺灣企業家王永慶出身貧寒，憑借極高的悟性以及努力打拼，成為“世界塑膠大王”和臺灣首富，被譽為經營之神。中國有句古話“為富不仁”，但王永慶做生意始終抱著與人為善、和氣生財的信念，堅持供應價廉物美的原料給下游客戶，認為給客戶利益自己才有最大利益，相信得人心才能得天下。
　　事業發達之后，王永慶斥巨資建成多家不收紅包的大型醫院，這些以“長庚”命名的醫院30多年堅持走平民路線，照顧弱勢群體，極大改善了臺灣的醫療生態，成為臺灣社會進步的巨大推力。本意用于慈善的醫院投資，不料卻無心插柳，獲得豐厚的財務收益，當前每年凈賺60多億元人民幣，利潤率超過15%，甚至超過大多數企業的回報水平。
　　常言道：同行是冤家，很多企業將競爭對手看成不共戴天的敵人，恨不能將對手置之死地而后快。而我告訴大家一個舍己救“對手”的故事，1945年曾經輝煌一時的福特汽車陷入危機，不僅內部管理失控、產品滯銷，而且勞資矛盾激化，亨利？福特的獨子早逝，孫子亨利二世好像又年輕得難以承擔大任。在此情況下，福特挖走了通用汽車的高級經理厄尼？布里奇，當時通用汽車的掌門人阿爾弗雷德？斯隆不僅毫不介意，反而還多次鼓勵布里奇挑選更多的通用精英加盟福特，甚至準備找幾家關系密切的銀行共同出資來拯救福特。這個故事不可思議吧？但它絕非虛構，而是歷史事實，詳盡內容可以參見德魯克的《旁觀者》。
　　美國蘭德公司用20年時間跟蹤研究500家世界大公司，發現百年不衰的企業有一個共同特點，那就是不再將追求利潤作為唯一目標，而具有超越利潤之上的社會目標。企業營銷的底線是“己所不欲，勿施于人”，這樣就可以做到不結怨于他人，營銷的最高境界是“己欲立而立人，己欲達而達人”，這樣的話你就會朋友遍天下。大家都希望你能夠更上一層樓，因為這樣對他們也有利，全天下都成了你的朋友，都希望你成功，如此這般你不就“天下無敵”了嗎？

　　企業將注意力從生存轉向發展壯大，新的趨勢也正在席卷整個 B2B 領域。企業之間的購買和銷售方式正在發生改變。有些趨勢在經濟衰退之前就已經初露端倪，而經濟衰退則加速了這些趨勢的發展，從而深刻改變了企業對企業 （B2B） 的銷售環境。
　　從宏觀來看，B2B銷售面臨著三大主要趨勢，企業需要對這些B2B 銷售趨勢給予足夠的重視。由于客戶和供貨商都在尋求最大回報并極力降低成本，這三大趨勢將很快主導 B2B 的風云變幻。首先，客戶的要求越來越高，堅決要求提供現成產品和更復雜的定制解決方案，同時還需要不同水平的銷售支持。無奈之下，習慣于推銷產品、賣完了事的企業不得不想方設法證明可以帶來真正的價值。其次，服務于大型客戶并對其進行精心管理的企業不斷尋求以更低的成本來提高客戶滿意度并獲得銷量增長。最后，通過充分利用客戶數據，預測客戶行為、提高銷量并加深客戶關系。
　　可認肯定，客戶的需求越來越多樣化，而且經常每天都在變化，這給銷售企業的資源和能力帶來了巨大的挑戰。大多數銷售企業依賴網絡和電話銷售等低成本的銷售渠道來服務于較小的客戶，同時依賴面對面銷售等高成本的渠道服務于關鍵客戶。然而，一方面客戶越來越希望以簡單、快速和低成本的方式進行交易，另一方面又希望獲得由經驗豐富的團隊設計的高度復雜的解決方案。結果是，由于無法很好應對這些不斷變化的需求，B2B 企業同時存在過度投資和因交付不足而不能滿足客戶需求的情況。因此，B2B 銷售企業應切實做好三個方面的工作。首先，需要開發出靈活的多渠道模式，以經濟高效的方式順利處理每一種類型的交易。其次，高價值交易合同的復雜性日益提高，通常包括共擔風險協議和服務分級協議，因為客戶要求供貨商“給予更多的參與”，這樣可以確保供貨商全心全意提供真正的價值。最后，由同一名銷售人員向所有買家提供所有產品的時代已經一去不復返了。由于行業整合、產品種類激增以及買方復雜化，銷售人員需要銷售越來越多的產品和解決方案。客戶也不斷要求供應商在每次銷售中充分運用其專業知識。因此，B2B 企業必須決定，是建立多個銷售隊伍去銷售不同的產品，還是增加不同層次的銷售專員來為一線的同事提供幫助。
　　很多企業已經開始建立新的渠道，以期降低小客戶的服務成本。然而，對于所管理的大型客戶來說，遠程互動依然并不常見，這些客戶總是不容置疑地要求“面對面的時間”。但是，經濟衰退帶來的成本壓力迫使許多B2B 供貨商重新評估這種立場，其結果很出人意料。客戶們逐漸不再抵觸通過電話或網絡會議和視頻會議向銷售人員索取所需信息了。雖然客戶并沒有改變采購標準，但開始愿意并善于使用多種類型的互動方式來做出購買決策。對于銷售模式僵硬固化、銷售角色缺乏彈性的供貨商來說，這種行為模式的變化是一個不小的挑戰，同時也正在迫使供貨商不斷地去達到新的要求。
　　使用詳細的客戶數據和預測性分析數據是B2B銷售團隊的常用武器，通過快速采納這些方法，提高銷售機會的數量和質量，并且提高銷售機會轉化為實際銷售的比率。不論在服務于小型客戶的市場上，還是在服務于大型客戶的市場上，預測性分析數據都是普遍使用的數據類型。前一種情況下，可以使用大型數據集來幫助建立預測模型；后一種情況下，企業可以通過統計數據查看各個客戶購買情況的變化，從而發現機會。這些分析數據有利于銷售和營銷團隊創建更多的戰略和運營角色。也迫使一線銷售人員及其經理必須更加精通數據使用，而不再像過去那樣僅僅依靠直覺在銷售團隊中做出決策。供貨商現在必須對員工進行再培訓，對各個流程進行調整，并以新的方式分配時間。
　　綜上所述，這些趨勢不僅僅給銷售團隊帶來了挑戰，因為財務部門必須考慮這些趨勢對基礎架構的影響，營銷專家必須同時管理分析過程和創造過程，而產品開發團隊必須進行調整，以滿足不斷變化的客戶需求。不過，隨著經濟形勢的好轉，企業也得以不再僅僅關注如何生存，進而轉向尋找應在哪些領域投入時間和精力，為長期成功打下基礎。

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