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“經理，我在處理××事項時遇到了麻煩，請您告訴我下一步該怎么做。”“部長，有幾個老客戶始終不愿意接受我們推銷的新產品，您能給我們點建議么?”“報告主管，我們接到了客訴，您能出面解決一下么?”就像一些小孩遇到問題會去找爸媽一樣，有的職場人在工作中遇到了類似棘手的事，就習慣于找領導這座“靠山”。在長沙芙蓉區一家電子產品代理公司擔任銷售經理的盧偉就面臨這樣的問題，他向記者抱怨說：“我每天要處理的事情已經夠多了，但手下的銷售人員總是隔三差五、輪番上陣地給我‘增加工作量’。”盧偉為此傷透了腦筋，但又不好直接拒絕下屬的求助。
教管理者們怎樣把“猴子”還給下屬。
“猴子”為啥會“亂跳”?
下屬的“猴子”為何會跳到管理者背上?在從事多年酒店行政人事工作的歐陽蘇寧看來，從下屬的角度來說，可能是其遇到問題沒有思路，能力確實不夠，對上司有依賴心理;也可能是其心中已經有了處理問題的方案，但不愿承擔責任，于是找上司幫忙做決策。而從管理者的角度來說，可能是其沒有弄清自己的角色與職責，沒有引導下屬，而是直接接下了下屬的“猴子”。
“還有一種情況是，管理者個人的管理思路有問題，喜歡事必躬親，導致員工習慣提問題，等答案，失去主動性。”人力資源管理師吳宏偉告訴記者，管理者不懂得適當放權和分責的現象，在企業中普遍存在。他指出，這也反映出企業的軟環境存在問題——企業文化建設缺失，沒有一套崗位職責清晰、分工明確、權責對等的規范流程。“只有在有正式的公司制度和非正式的企業文化都給予支持時，授權才能進行下去，并得到積極、有效的反饋。”吳宏偉說。
“猴子”來了如何“接招”?
在一次傾聽與提問技巧的培訓課上，人力資源管理師舒娜發現，在實際的演練中，不少參訓學員明明知道有些“猴子”不能背，卻仍然很難把“猴子”推回去。作為管理者，如何才能巧妙應對下屬來勢洶洶的“猴子”?
“在解決‘猴子’的問題上，提問是管理者必須掌握的管理技能。”對于舒娜遇到的問題，人力資源管理師潘秋韋的應對技巧是，“通過提問的方式讓員工把‘答案’說出來”。他分析說，當上司告訴下屬該怎么做，該分幾步做時，解決方案并不是下屬的，而是上司的。方案執行后一旦出現問題，下屬可能會找借口，把責任推給上司，說“這是領導讓我這么干的”。因此，上司在和下屬交談時，要注意“雙方交談的下一步”，把“交給我，我考慮考慮”這樣的答復變成“你是怎么考慮的”，“你打算怎么做”，“你有什么困難”，“你都做了哪些嘗試”等問題，來啟發下屬。“如果下屬是出于不愿擔責的目的找上司幫忙做決策，上司還是要通過提問的方式讓員工說出‘答案’，把決策權還給員工。”潘秋韋說。
掌握了應對“猴子”的技巧，管理者又該怎樣處理下屬推給你的“猴子”呢?人力資源管理師徐基成表示，當下屬把“猴子”扔給上司后，上司應先處理這只“猴子”。比如，當下屬問某個問題該如何處理時，作為上司，要分辨下屬是能力上有問題，還是態度上有問題。如果是態度上有問題，就用上文所說的“提問技巧”把“猴子”還給下屬。如果下屬是能力不足不知如何處理時，上司的回復除了引導式提問外，還應借此指導下屬，告訴下屬這件工作的目的、主要方向是什么，原則有哪些，關鍵點怎么處理，然后讓下屬自己著手去做。如果下屬仍無從下手，就可能是在資源(如資金)等方面存在問題，上司可以問：“你是否需要我或公司提供××方面的支持?”
此外，究竟是否應把“猴子”還給下屬，還有兩個需要考慮的地方。其一，下屬是否能意識到“猴子”是他的?盧偉就遇到過這樣的情況：下屬認為他自己就是個執行者，工作的主要思路、方法、工具都該由上司提供。“我把‘猴子’丟下去的結果，就是一拖再拖，2個月過去了事情也沒半點進展”。因此，“猴子”能否還給下屬，也需要看下屬的情況。其二，如果團隊從組建開始，就把下屬定位為完全的執行者或類似于執行者的角色，那么“猴子”到底該誰來背，就需要仔細確認。
“猴子”應該怎樣“管”?
既然“猴子”代表著責任，那從公司層面來說，如何明確責任與合理授權?人力資源管理師吳宏偉建議，首先，企業要完善制度建設，強化激勵管理，并將此和管理者的個人考核與晉升掛鉤，以制度的形式保證上下級的良性互動。對于把決策權授予下屬并致力于培養人才的管理者，公司要給予獎勵;對于不想放權、不懂放權的管理者，要適時進行崗位調整甚至淘汰。
其次，加強管理人員職業素養的培訓，提高其團隊管理與協作的能力。上司與下屬要建立一種坦誠、互信的合作伙伴關系。要實現有效授權，管理者需要不斷地與下屬交流和對話，給予下屬指導、鼓勵與信任。如果管理者總擔心下屬會做不好事，那么必定會在言語、態度上表露出來，尤其是在與下屬溝通或交流的時候。這時下屬就不會真正采取主動，而是不斷向上司尋求幫助。
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